Support from Human Resources is Critical in Lean: A Russian Case Study (Russian)

Today we feature a lean practitioner – Mikhail Kalinin. He resides in Russia and he helps organizations in Russia implement Lean. In today’s article, Mikhail shares a case study where he and his team implemented lean in a Russian factory and he shares with us the lessons-learned. Go here to read the English Version

Ð’ этой статье я описываю свой конкретный опыт внедрения подхода «Ð‘ережливое мышление», или как его чаще называют в России, «Ð‘ережливое производство», на одном из предприятий пищевой промышленности на котором мне посчастливилось работать директором по управлению производством, а также о достигнутых нами результатах.

На одной из встреч, директор департамента управления персоналом (ДУП) познакомила меня с книгой Джеффри Лайкера «Ð”ао Тойота», в которой автор рассказывает об опыте становления и развития такой компании, как Тойота, об уникальной производственной культуре «Ð‘ережливое производство», которая доказала свое преимущество над такой производственной культурой, как «ÐœÐ°ÑÑÐ¾Ð²Ð¾Ðµ производство».

Прочитав эту книгу, я захотел внедрить этот подход на фабрике. Для этого мне было необходимо получить одобрение генерального директора.

Мы договорились с директором (ДУП), что она познакомит генерального директора с подходом «Ð‘ережливое производство» прежде чем я обращусь к нему за одобрением моего желания. Каково же было мое удивление, когда на одном из ближайших совещаний директоров, генеральный директор заявил о том, что он принял решение внедрять подход «Ð‘ережливое производство» во всей компании.

Всё началось с того, что были закуплены все книги по Бережливому производству, имеющиеся к тому времени на российском рынке, всё высшее руководство компании должно было прочитать их и обучать потом своих непосредственных подчинённых.

Т.к. было принято решение о внедрении подхода Бережливое производство прежде всего на производстве, то основные книги были закуплены и розданы всем руководителям производства, включая начальников смен. Кроме книг, я также изучал всё относящееся к этой тематике в Интернете.

К этому времени на самой фабрике мне удалось заинтересовать и зажечь этим подходом первых сторонников. Очень быстро нам стало понятно, что без помощи консультантов, в структуре производственного департамента необходимо создать подразделение, которое и взяло бы на себя больший объём работы по организации внедрения бережливого производства. Возглавил этот отдел один из самых убеждённых сторонников бережливого производства. В состав отдела вошли еще три сотрудника, имеющие опыт работы на производстве. При поддержке и помощи директора по управлению персоналом компании, нам удалось создать предварительный план внедрения бережливого производства. Ключевым элементом плана являлось то, что сотрудники отдела внедрения бережливого производства должны стать лидерами в обучении сотрудников фабрики подходу бережливое производство и способствовать внедрению этого подхода на фабрике.

Сотрудники отдела участвовали в семинарах, тренингах и конференциях по Бережливому производству, познакомились с некоторыми компаниями, уже внедряющими бережливое производство. Ими совместно с сотрудниками департамента управления персоналом была организована одна, а затем вторая поездка на одно из таких предприятий.

Главным результатом этих поездок стало то, что если до поездок количество сторонников ограничивалось 3-5 человеками, то после поездки их количество более чем удвоилось. Сомневающиеся в успехе внедрения коллеги смогли сами убедиться, что этот подход работает, смогли пообщаться со специалистами и рабочими, внедряющими этот подход, смогли задать интересующие их вопросы, которые они по разным причинам не задавали своему руководству, и получить ответы.

Таким образом, за счёт изучения литературы, посещения семинаров и конференций и, главным образом, за счёт встреч на предприятиях, уже внедряющих бережливое производство, число сторонников внедрения среди руководителей среднего и младшего звена (начальники смен, мастера участков), достигло количества, необходимого для начала развёртывания бережливого производства во всём производственном департаменте.

Мы начали с обучения основным принципам и инструментам Лин руководителей среднего звена (начальников смен, руководителей службы главного инженера). Ð’ основном мы занимались самообучением; руководители должны были готовить обучающие программы и обучать своих подчиненных. Этот процесс охватил весь департамент и помог, в частности, мне глубоко освоить как философию Бережливого производства, так и используемые инструменты. Мы договорились, кто из руководителей фабрики будет отвечать за обучение и внедрение конкретного инструмента. Единственным внешним тренингом был тренинг по ТРМ (Всеобщее обслуживание оборудования). Его провели специалисты «Ð¦ÐµÐ½Ñ‚ра Приоритет». Очень важно, что вся эта работа шла под руководством и при непосредственном участии Генерального директора.

Сотрудники департамента по управлению персоналом совместно с нами разработали две программы: «Ð¨ÐºÐ¾Ð»Ð° мастеров мирового класса» и аналогичную программу для операторов. Эти программы были рассчитаны на 9 и 12 месяцев, соответственно. Ð’ ходе обучения участники не только получали знания о бережливом производстве, по ключам бережливого производства, но и участвовали в тренингах по командообразованию, управлению проектами и Ñ‚.д. Участники программы должны были продумать и выполнить проект, направленный на улучшение работы с использованием подхода «Ð‘ережливое производство», а также с использованием знаний, полученных в ходе программы. Участие в программе не было обязательным, но по результатам прохождения программы была создана возможность, как продвинуться по служебной лестнице, так и получить прибавку к заработной плате.

Важную роль в успехе внедрения играло соблюдение руководством следующих принципов:
Лидерство постоянство, настойчивость и единство слова и дела.

Уважение к сотрудникам создание безопасных, удобных условий труда, признание заслуг и поощрение за достигнутый результат.
Результаты работы участников программы оценивались комиссией. В работе комиссии по оценке результатов обучения принимали участие директор по управлению персоналом и директор по управлению производством.

За два года внедрения подхода «Ð‘ережливое производство» нам удалось добиться следующих результатов:

• Количество переходов производства с продукта на продукт в течение месяца выросло в четыре раза.
• Время переходов с продукта на продукт было снижено в три раза.
• Сотрудниками было подано около 80 предложений по улучшениям работы в год с экономическим эффектом от 70 000 долларов.
• Коэффициент готовности оборудования достиг 85%.
• Уровень качественной продукции до сдачи на склад составил 99,87%.

Для компании в целом эта работа дала следующие результаты:

• Сокращение затрат на хранение готовой продукции в запасах.
• Экономия затрат на отвлечение оборотного капитала в запасы.
• Сокращение объема невыполненных заказов клиентов в три четыре раза.
• Снижение производственной себестоимости.
• Повысилась удовлетворенность сотрудников от работы (по результатам опросов), а это сказалось на снижении уровня текучести кадров.

Главное, мы убедились, что подход Бережливое производство действительно работает на российских предприятиях и приносит реальные и ощутимые результаты.

В результате внедрения этого подхода вы также сможете добиться высоких результатов.

Выводы

1. Внедрение подхода «Ð‘ережливое производство» дает значительные положительные результаты в работу предприятия.
2. Внедрение подхода требует наличия и выполнения, как минимум, семи условий, рис. 1.
3. Необходим системный подход, разработка методологии внедрения, программ обучения, систем мотивации.
4. Необходимо взаимодействие, прежде всего, с департаментом по управлению персоналом, лучше, если лидерство по внедрению возьмет на себя именно департамент по управлению персоналом.
5. Существенные результаты возможно получить сразу после начала внедрения, экономия денежных ресурсов может быть частично использована для финансирования развертывания программы внедрения.
6. Если на предприятии нет возможности сразу создать свою команду по внедрению, то можно и нужно воспользоваться услугами консультантов с четко прописанными требованиями к результатам их работы.

About Mikhail Kalinin

Mikhail has more than 20 years’ experience in manufacturing and supply chain operations. He has worked with multinational companies such as Colgate-Palmolive, Benckiser, Frito Lay, 3M and with Russian companies. He managed to build and run four plants from zero level, develop teams, which delivered expected results. During his work, he managed to learn and implement KPI’s systems, 6 Sigma, Lean Production approaches which helped to significantly increase productivity, quality and reduce costs. He believes that Lean thinking should change Russian companies from poor productivity to world class performance. From 2010, he works as a consultant, helping companies to increase productivity, improve quality and reduce costs and production time. And we are succeeding in our way to continuous improvement.

You can contact Mikhail here:

Lean Union
www.leanunion.ru
kalinin@leanunion.ru
+7 916 6824127
Mikhail Kalinin